Какво е стратегия за M&A?
Преобразуването на малък бизнес в голям или мащабирането му се осъществява по един от двата начина. Компаниите могат да отглеждат приходите и печалбите си отвътре чрез култивиране и нарастващо търсене на своите продукти и услуги, или могат да придобият други компании.
Ключови заведения
- Стратегията за M&A е тази, при която една компания се стреми да придобие други компании за постигане на синергии и мащаби. Стратегията за M&A е по-рискова от стратегията за органичен растеж. Някои сливания не успяват да създадат синергии и да унищожат стойността на акционерите.
Първата стратегия е известна като органичен растеж. Тя изисква търпение, но изплаща големи дивиденти, когато се изпълни успешно. Втората стратегия, известна като сливане или придобиване (M&A), включва повече риск.
Разбиране на стратегията за M&A
Стратегията за M&A може да създаде синергии, когато компаниите с допълнителни продукти, услуги и мисии се обединят. Стратегията за M&A обаче може да създаде напрежение и провал, когато корпоративните култури се сблъскат или приобретателят не успее успешно да интегрира активите, системите и марките на придобитото дружество. Някои корпоративни съюзи не успяват да създадат синергии и по този начин унищожават акционерната стойност. Следващите четири казуса показват как сливанията могат да създадат проблеми.
Стратегията за M&A може да създаде синергии, но може да създаде и културни сблъсъци.
eBay и Skype
През 2005 г. eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) закупи Skype за 2, 6 милиарда долара, според Cnet. Изкупната цена беше изключително висока, като се има предвид, че Skype има само 7 милиона долара приходи. Мег Уитман, изпълнителен директор на eBay, оправда придобиването с аргумента, че Skype ще подобри сайта на търга, като предостави на потребителите си по-добра платформа за комуникация. В крайна сметка потребителите на eBay отхвърлиха технологията на Skype, считайки, че тя е ненужна за провеждане на търгове, и обосновката за покупката се размина. Две години след придобиването, eBay информира акционерите си, че ще запише стойността на Skype с 900 милиона долара. През 2011 г. eBay имаше щастието да намери по-висок кандидат за Skype. Тя продаде Skype на Microsoft и реализира печалба от 1, 4 милиарда долара, съобщава Wired.com. Докато сливането на eBay и Skype се провали, тъй като eBay погрешно изчисли търсенето на клиентите си от продукта на Skype, други сделки с M&A не успяха по съвсем различни причини.
Daimler-Benz и Chrysler
През 1998 г. немската автомобилна компания Daimler AG (OTC: DDAIY), тогава известна като Daimler-Benz, и американската автомобилна компания Chrysler се обединяват, за да образуват трансатлантическа автомобилна компания. Много наблюдатели похвалиха сливането, защото обедини две компании, които се фокусираха върху различни области на автомобилния пазар и оперираха в различни географски региони. Въпреки това, финансовите и продуктови взаимодействия за това сливане скоро намаляват в сравнение с културните конфликти, създадени от сливането. Chrysler имаше слаба, предприемаческа култура, докато Daimler-Benz имаше много структуриран и йерархичен подход към бизнеса. Анализаторите отбелязват сблъсъци между немските и американските мениджъри във фирмите. В крайна сметка сливането се прекрати, когато Daimler продаде оставащия си 19, 9% дял в Chrysler през 2009 г.
Bank of America и Мерил Линч
Докато Bank of America Corporation (NYSE: BAC) и Merrill Lynch остават като обединено предприятие, сливането през 2008 г. първоначално се изправи пред сериозни предизвикателства. Двете компании отнеха необикновено дълго време, за да интегрират активите си и да направят ключови изпълнителни съобщения. Месеци след обявеното сливане, двете компании все още не бяха решили кои ръководители ще ръководят ключови групи в рамките на фирмите, като например инвестиционното банкиране и кой от двата модела на управление на двете компании ще преобладава. Несигурността, създадена от тази нерешителност, накара много банкери на Мерил Линч да напуснат компанията през месеците след сливането. В крайна сметка тези отклонения разрушиха обосновката за сливането. Това сливане илюстрира как липсата на комуникация на ключови решения със заинтересованите страни в компанията може да доведе до провал на стратегията за M&A.
3, 9 трилиона долара
Стойността на глобалните сделки за M&A през 2018 г., сочат последните данни на Statista.com.
Volvo и Renault
Опитът за сливане на Volvo (OTC: VOLVY) и Renault SA (OTC: RNLSY) през 1993 г. срещна проблеми, тъй като в началото двете страни не успяха да се справят със структурата на собствеността. За разлика от сливането на Daimler и Chrysler, тази автомобилна сделка нямаше изпълнителни и културни сблъсъци. Вместо това двете компании започнаха отношенията си като партньори в съвместни предприятия, което им позволи да се аклиматизират една към друга. Очакваше се сливането да спести на компаниите 5 милиарда долара. Двете компании обаче не успяха да разгледат проблемите с комбинирането на инвестиционно предприятие с държавна компания. Сливането щеше да остави акционерите на Volvo с 35% дял в комбинираната компания, докато френското правителство контролира остатъка от акциите. Много анализатори смятат, че акционерите на Volvo и шведските хора смятат за недопустимо да продават една от своите наградени компании на френското правителство.
