Ползите от сливания и придобивания (M&A) включват, наред с други:
- Диверсификация на предлаганите продукти и услугиПовишаване на капацитета на заводаПо-голям пазарен дялИзползване на оперативен опит и изследвания и разработки (R&D) Намаляване на финансовия риск
Ако сливането върви добре, новата компания трябва да оцени, тъй като инвеститорите предвиждат да се актуализират синергиите, създавайки икономия на разходи и / или увеличаване на приходите за новото дружество.
Въпреки това, отново и отново, изпълнителните директори са изправени пред големи препъни камъни, след като сделката бъде сключена. Културните сблъсъци и войните с газове могат да попречат на правилното изпълнение на плановете след интеграция. Различни системи и процеси, разтваряне на марката на компанията, надценяване на синергиите и неразбиране на бизнеса на целевата фирма могат да се появят, унищожавайки стойността на акционерите и намалявайки цената на акциите на компанията след сделката. Тази статия представя няколко примера за сключени сделки от най-новата история. (Научете какво е корпоративното преструктуриране, защо компаниите го правят и защо понякога не работи в „Основите на сливанията и придобиванията“.)
Централна и Пенсилвания железница в Ню Йорк
През 1968 г. железопътните линии на Ню Йорк Централна и Пенсилвания се обединяват и образуват Пен Централ, която се превръща в шестата по големина корпорация в Америка. Но само две години по-късно компанията шокира Уолстрийт, като подаде заявление за защита от фалит, което го направи най-големият корпоративен фалит в американската история по онова време.
Железопътните пътища, които бяха горчиви съперници на индустрията, проследиха корените си в началото - средата на XIX век. Ръководството настоява за сливане в някакъв отчаян опит да се приспособи към неблагоприятните тенденции в бранша. Железопътните пътища, работещи извън североизточната част на САЩ, обикновено се радват на стабилен бизнес от доставки на стоки на дълги разстояния, но гъсто населеният Североизток с концентрацията си на тежки индустрии и различни пунктове за корабоплаване има по-разнообразен поток от приходи. Местните железопътни линии се обслужват от ежедневни пътуващи, пътници на по-дълги разстояния, експресни товари и обслужване на насипни товари. Тези предложения осигуряват транспорт на по-къси разстояния и водят до по-малко предсказуем, по-висок риск паричен поток за железопътните линии със североизток.
Проблемите нарастваха през десетилетието, тъй като все по-голям брой потребители и предприятия започнаха да благоприятстват, съответно, шофирането и превоза, използвайки новоизградените широколентови магистрали. Транспортът на къси разстояния също включва повече часове персонал (като по този начин води до по-високи разходи за труд), а строгият правителствен регламент ограничава възможността на железопътните компании да коригират тарифите за превозвачи и пътници, което прави намаляването на разходите след сливането изглежда единственият начин да се отрази на дъното линия положително. Разбира се, резултатът от спада в обслужването само влоши загубата на клиентите.
Penn Central представя класически случай на съкращаване на разходите като "единственият изход" в ограничената индустрия, но това не е единственият фактор, допринасящ за нейната кончина. Други проблеми включват лоша прогноза и дългосрочно планиране от името на ръководството и управителите на двете компании, прекалено оптимистични очаквания за положителни промени след сливането, сблъсък на културата, териториализъм и лошо изпълнение на планове за интегриране на различните процеси и системи на компаниите.
Квакерски овес и копър
Quaker Oats успешно управлява широко популярната напитка Gatorade и смята, че може да направи същото с популярните бутилки от чайове и сокове на Snapple. През 1994 г., въпреки предупрежденията от Уолстрийт, че компанията плаща твърде 1 милиард долара, компанията придоби Snapple за покупна цена от 1, 7 милиарда долара. В допълнение към преплащането, ръководството наруши основен закон за сливанията и придобиванията: Уверете се, че знаете как да управлявате компанията и да внесете специфични набори от умения с добавена стойност и опит в операцията.
Само за 27 месеца Quaker Oats продаде Snapple на холдингова компания само за 300 милиона долара или загуба от 1, 6 милиона долара за всеки ден, който компанията притежава Snapple. Към момента, в който е извършена продажбата, Snapple е имала приходи от приблизително 500 милиона долара, което е по-малко от 700 милиона долара в момента, в който е извършена придобиването.
Ръководството на Quaker Oats смяташе, че това може да улесни отношенията му със супермаркети и големи търговци на дребно; Въпреки това, около половината от продажбите на Snapple идваха от по-малки канали, като магазини за удобства, бензиностанции и свързани независими дистрибутори. Придобиващото мениджмънт също се насочи към рекламата на Snapple и различните култури се превърнаха в катастрофална маркетингова кампания за Snapple, която беше подкрепена от мениджъри, които не бяха съобразени с нейната чувствителност към брандиране. Преди това популярният s на Snapple стана разреден с неподходящи маркетингови сигнали към клиентите.
Докато тези предизвикателства озадачиха квакер овес, гаргантските съперници Coca-Cola (KO) и PepsiCo: PEP) започнаха редица конкуренции за нови продукти, които изядоха при позиционирането на Snapple на пазара на напитки.
Странно е, че има положителна страна на тази сключена сделка (както в повечето flopped сделки): Приобретателят успя да компенсира капиталовите си печалби другаде със загуби, породени от лошата транзакция. В този случай Quaker Oats успя да възстанови 250 милиона долара данъци върху капиталовата печалба, които плаща по предишни сделки, благодарение на загубите от придобиването на Snapple. Това все пак остави значителна част от унищожената стойност на собствения капитал. (За да научите как да компенсирате капиталовите печалби на индивидуално ниво, прочетете "Търсете минали загуби, за да разкриете бъдещи печалби.")
Америка онлайн и Time Warner
Консолидирането на AOL Time Warner е може би най-известният провал на сливанията досега. Warner Communications се сля с Time, Inc. през 1990 г. През 2001 г. America Online придоби Time Warner в мегамергер за 165 милиарда долара - най-голямата бизнес комбинация до този момент. Уважаемите ръководители на двете компании се стремяха да извлекат полза от сближаването на средствата за масова информация и интернет.
Малко след мега сливането обаче балонът на dot-com се спука, което доведе до значително намаляване на стойността на разделението на AOL на компанията. През 2002 г. компанията отчита удивителна загуба от 99 милиарда долара, най-голямата годишна нетна загуба, отчитана някога, която се дължи на отписването на репутацията на AOL.
Около това време надпреварата за събиране на приходи от реклама, базирана в интернет. AOL пропусна тези и други възможности, като например появата на връзки с по-голяма честотна лента, поради финансови ограничения в компанията. По онова време AOL беше лидер в достъпа до интернет; по този начин, компанията преследва Time Warner за своето разделение на кабели, тъй като високоскоростната широколентова връзка се превръща в вълната на бъдещето. Въпреки това, когато абонатите му за набиране се смаляват, Time Warner се придържа към своя доставчик на интернет услуги Road Runner, а не на пазара AOL.
Със своите консолидирани канали и бизнес единици комбинираната компания също не изпълняваше конвергентно съдържание на средствата за масово осведомяване и интернет. Освен това, ръководителите на AOL разбраха, че тяхното ноу-хау в интернет сектора не е свързано с възможностите за управление на медиен конгломерат с 90 000 служители. И накрая, политизираната и защитаваща тревата култура на Time Warner направи реализирането на очакваните синергии много по-трудно. През 2003 г. на фона на вътрешна неприязън и външно смущение, компанията отхвърля „AOL“ от името си и става известна като Time Warner.
Спринт и Nextel комуникации
През август 2005 г. Sprint придоби мажоритарен дял в Nextel Communications при покупка на акции за 35 милиарда долара. Двете се комбинираха, за да станат третият по големина телекомуникационен доставчик, зад AT&T (T) и Verizon (VZ). Преди сливането Sprint се погрижи за традиционния потребителски пазар, предоставяйки междуселищни и локални телефонни връзки и безжични предложения. Nextel имаше силно следване от бизнеса, служителите в инфраструктурата и транспортните и логистични пазари, предимно поради функциите за пресоване и разговори на своите телефони. Получавайки достъп до базите на клиентите си, двете компании се надяваха да нарастват чрез кръстосана продажба на своите продукти и услуги.
Скоро след сливането множеството ръководители на Nextel и мениджъри от средно ниво напуснаха компанията, позовавайки се на културни различия и несъвместимост. Спринтът беше бюрократичен; Nextel беше по-предприемчив. Nextel беше запознат с опасенията на клиентите; Sprint имаше страхотна репутация в обслужването на клиентите, изпитвайки най-високия процент на разбъркване в бранша. В такъв стокообвързан бизнес компанията не постигна този критичен фактор за успех и загуби пазарен дял. Освен това, макроикономически спад накара клиентите да очакват повече от своите долари.
Културните проблеми изострят проблемите на интеграцията между различните бизнес функции. Служителите на Nextel често трябваше да търсят одобрение от висшите служители на Sprint при прилагането на коригиращи действия, а липсата на доверие и сближаване означаваше, че много такива мерки не са одобрени или изпълнени правилно. В началото на сливането двете компании поддържаха отделни централи, което затруднява координацията между ръководителите в двата лагера.
Мениджърите и служителите на Sprint Nextel насочиха вниманието и ресурсите си към опити за комбиниране на работа във време на оперативни и конкурентни предизвикателства. Технологичната динамика на безжичните и интернет връзки изисква плавна интеграция между двата бизнеса и отлично изпълнение на фона на бързите промени. Nextel беше твърде голям и твърде различен за успешна комбинация със Sprint.
Sprint видя жесток конкурентен натиск от AT&T (който придоби Cingular), Verizon (VZ) и Apple (AAPL) с изключително популярен iPhone. С намаляването на паричните средства от операциите и с високите изисквания за капиталови разходи, компанията предприе мерки за намаляване на разходите и освободи служители. През 2008 г. тя отписа удивителните 30 милиарда долара еднократни такси поради обезценка на репутацията, а запасите й получиха оценка за нежелана печалба. С цената на стойност 35 милиарда долара сливането не се изплати.
Долния ред
Когато обмислят сделка, мениджърите на двете компании трябва да изброят всички бариери за реализиране на повишена стойност на акционерите след приключване на транзакцията.
- Културните сблъсъци между двете образувания често означават, че служителите не изпълняват планове за след интеграция. Като излишни функции често се стига до уволнения, уплашените служители ще действат за защита на работните си места, за разлика от това да помагат на работодателите си да „реализират синергии.“ Освен това, разликите в Системите и процесите могат да направят бизнес комбинацията трудна и често болезнена веднага след сливането.
Мениджърите на двете организации трябва да комуникират правилно и да спечелят стъпки по стъпка в етапите след интеграция. Те също трябва да бъдат съобразени с марката на целевата компания и клиентската база. Новата компания рискува да загуби своите клиенти, ако мениджмънтът бъде възприет като настрана и непроницаем за нуждите на клиентите.
И накрая, ръководителите на придобиващата компания трябва да избягват да плащат твърде много за целевата компания. Инвестиционните банкери (които работят по комисионна) и вътрешните шампиони, и двамата са работили по обмислена сделка в продължение на месеци, често ще настояват за сделка, "само за да свършат нещата". Въпреки че техните усилия трябва да бъдат признати, това не оправдава инвеститорите на придобиващата група, ако в крайна сметка сделката няма смисъл и / или ръководството плаща прекомерна цена на придобиване извън очакваните ползи от сделката.
